El retail atraviesa una de las transformaciones más profundas de las últimas décadas. No se trata únicamente de adoptar tecnología —de por sí, un reto considerable—, sino de enfrentar la fricción digital que esta genera dentro de las organizaciones.
En el entorno corporativo, la fricción tecnológica o digital friction engloba todos aquellos obstáculos —técnicos, humanos, culturales y de proceso— que impiden que una solución tecnológica se utilice de forma correcta, consistente y productiva. Va más allá de la simple resistencia al cambio, ya que incluye desde flujos de trabajo mal diseñados y sistemas que no se comunican entre sí, hasta curvas de aprendizaje excesivas que superan la capacidad real de adopción de los equipos.
El mayor desafío en cualquier despliegue de software rara vez es la tecnología, sino la forma en que las personas responden al cambio. Dicho de otro modo, una empresa puede invertir millones en un ERP, un CRM o un sistema de punto de venta y, aun así, no capturar valor si los usuarios finales lo evitan, lo utilizan de forma parcial o construyen atajos manuales para sortearlo.
La consultora Gartner ha documentado este problema con un dato elocuente: solo el 14% de las organizaciones que planean adopción digital alcanzan tasas superiores al 75%, mientras que el resto paga licencias que no utiliza a fondo.
Para resolverlo, la industria ha migrado de un modelo de “implementar y entrenar una vez” hacia un enfoque continuo de acompañamiento. Las principales tendencias son:
- Plataformas de Adopción Digital (DAPs). Por ejemplo, Whatfix, WalkMe o Apty, que integran guías contextuales dentro de las aplicaciones para que el usuario aprenda mientras trabaja, sin tener que salir a buscar documentación.
Además, facilitan la gestión del cambio sin fricción, la comunicación dentro de la aplicación, una mejor gobernanza de procesos y una mayor productividad del usuario. - Gestión del cambio centrada en las personas, no en las herramientas. La adopción no depende exclusivamente de la plataforma tecnológica, sino de cómo se implementa, comunica y acompaña. Cuando la experiencia es simple, el proceso es gradual, la capacitación es adecuada y el soporte es cercano, la transformación digital deja de ser un riesgo.
- Madurez organizacional antes que herramienta nueva. Implementar tecnología en un contexto de alta inestabilidad interna o sin procesos mínimamente definidos suele generar más fricción que valor.
- Arquitectura “frictionless”. Diseñar infraestructura modular capaz de absorber el cambio continuo, en lugar de depender de proyectos monolíticos de transformación.
- Medición de adopción real, no solo de implementación. No basta con “ya lo instalamos”; es necesario medir el uso efectivo, los errores, los retrabajos y el abandono de tareas.
A continuación, tres casos de retailers donde la tecnología falló y provocó pérdidas:
Caso 1 — Target Canada (2013–2015) | ~2,100 millones de CAD en pérdidas
Probablemente es el caso más citado en la literatura de management sobre fricción tecnológica. Target intentó abrir 133 tiendas en Canadá en tiempo récord, implementando SAP para la gestión de inventarios y JDA para forecasting.
Originalmente, el objetivo era lanzar el software en Canadá y después expandirlo a las operaciones de Estados Unidos. El problema: nadie en el equipo del proyecto tenía el conocimiento funcional necesario de SAP para guiar una implementación de gestión de la cadena de suministro (SCM), combinada con una expansión territorial acelerada.
Como resultado, el sistema se lanzó con una configuración defectuosa para el mercado canadiense, lo que provocó anaqueles vacíos en tiendas mientras las bodegas se saturaban de inventario.
El problema más grave fue de datos y procesos, no de software. Los sistemas estaban llenos de información incorrecta y no se comunicaban entre sí. Incluso en 2014 se descubrió que la plataforma aún contenía datos de prueba utilizados durante su implementación, lo que impidió aprovechar funciones clave de SAP, como la reposición automática de inventario.
Una integración bien ejecutada habría implicado una inversión adicional estimada de entre 8 y 10 millones de dólares. En retrospectiva, habría sido la decisión más rentable. En lugar de ello, los recortes en tecnología y gestión de datos terminaron costando miles de millones. El desenlace es conocido: en 2015, la compañía cerró sus 133 tiendas en Canadá.
Caso 2 — Dollar General y el self-checkout (2022–2024) | pérdidas por merma en miles de millones de dólares
Un caso más reciente y menos aparatoso, pero igualmente ilustrativo: la tecnología funcionaba, pero el ecosistema organizacional (personal, prevención de pérdidas y diseño de tienda) no se adaptó.
Dollar General ha replanteado de forma contundente su estrategia de autocobro (self-checkout). La cadena comenzó retirando este sistema en 300 tiendas donde el robo y la merma alcanzaron niveles críticos. Aunque cerca de 14,000 de sus 20,000 sucursales llegaron a ofrecer esta modalidad, la empresa ha optado por reducir su presencia en miles de puntos de venta e imponer límites estrictos —frecuentemente de cinco artículos o menos— en otros.
La lección es clara: la tecnología prometía mayor productividad al reducir personal en cajas, pero la empresa no desarrolló los procesos de prevención, monitoreo (como visión computacional) ni la capacitación necesarios para acompañarla.
El resultado fue que la “adopción” del autopago resultó ineficiente, y la industria está revirtiendo parcialmente el modelo. Walmart, Target y Five Below realizaron ajustes similares entre 2024 y 2025.
Caso 3 — Soriana tras la adquisición de Comercial Mexicana (2015–2018) | pérdida de ~1.2 puntos de cuota de mercado
El caso mexicano más documentado de fricción tecnológica en una integración post-fusión. Soriana adquirió 143 tiendas de Comercial Mexicana por aproximadamente 39,000 millones de pesos.
Analistas señalaron que la compañía enfrentó problemas en su cadena de suministro derivados de la integración de sistemas, lo que provocó desabasto en tiendas y niveles de inventario inadecuados.
Durante los primeros años, la cadena mantuvo la marca Comercial Mexicana y sus sistemas operativos. Sin embargo, en su reporte financiero del segundo trimestre de 2018, reconoció que los problemas de abastecimiento y logística derivados de la integración de un sistema único afectaron negativamente sus ventas.
El costo no fue solo operativo. La adquisición retrasó inversiones clave en el canal digital, lo que resultó crítico en 2020. Es decir, la deuda tecnológica generada por una integración deficiente tuvo un efecto secundario: dejar a Soriana sin la capacidad digital necesaria para competir cuando el eCommerce se aceleró.
Hoy, ese impacto persiste: Walmart México mantiene una participación aproximada de 55–60%, mientras que Soriana se mantiene entre 14–16%, en parte debido a esa fricción tecnológica no resuelta a tiempo.
En los tres casos se repite el mismo patrón: la tecnología estaba comprada o implementada, pero el sistema de personas, procesos y datos no evolucionó al mismo ritmo. Target carecía de expertise en SAP; Dollar General desplegó autopago sin rediseñar la prevención de pérdidas; y Soriana integró plataformas sin armonizar procesos ni datos.
La conclusión es clara: la inversión en adopción digital —gestión del cambio, capacitación, rediseño de procesos y gobernanza de datos— debe representar entre el 20% y el 30% del costo del software y hardware para evitar este tipo de resultados.
Sin embargo, más allá del porcentaje, el verdadero objetivo es eliminar la fricción digital dentro de las cadenas minoristas: lograr que la tecnología fluya con naturalidad en la operación diaria, que los sistemas estén integrados, que los procesos sean intuitivos y que las personas cuenten con la claridad y las habilidades necesarias para utilizarlos sin resistencia.
Solo así la inversión tecnológica dejará de ser un gasto y se convertirá en una ventaja competitiva tangible en el retail.
