gas omnicanalidad

El otro frente omnicanal: gasolineras y tiendas de conveniencia

721

Fernando Blanco (3)Guillermo Arturo Garza Montes de Oca

Hoy colaboran para Retailers Magazine Fernando Blanco, director de Industrias & Utilities y Guillermo Garza, Head Of Customer, ambos de Everis México.

Son tiempos de cambios, es evidente, nada será igual después del COVID19. La mencionada “nueva normalidad” nos pone a prueba una vez más en un entorno volátil, lleno de incertidumbre, complejo y ambiguo (VUCA, por sus siglas en inglés).

Las compañías que operan gasolineras y tiendas de conveniencia se enfrentan a retos sin precedentes en toda la cadena de valor, desde el aprovisionamiento, pasando por la logística, hasta el consumidor final.

De acuerdo al estudio del consumidor realizado en abril por la Asociación Mexicana de Ventas Online (AMVO), la preocupación de la pérdida de ingresos por no poder trabajar se encuentra por encima de la preocupación de ser contagiado. Estamos viviendo una crisis que nace desde la óptica de salud y que tiene una gran cantidad de consecuencias en el entorno económico.

Donde hay menos gasto, existe más ahorro. Los mexicanos empiezan a ver en sus bolsillos que esta crisis les está mostrando a controlar sus gastos hormiga y a generar una capa de ahorros que con anterioridad no les era posible generar. Desde ahorros en combustibles, comida, colegiaturas y otros gastos que actualmente están siendo cortados o subsidiados.

VUCA es un acrónimo que combina factores que caracterizan la naturaleza de algunas condiciones y situaciones difíciles derivadas, en este caso, del COVID19. Los estadounidenses lo inventaron después de la Guerra Fría y tuvo un impacto directo en la formación militar en Westpoint después de la Guerra del Golfo.

Cuenta la historia que al término de la guerra un equipo de matemáticos evaluó el desempeño del modelo de toma de decisiones centralizada y se percataron de una de las principales fallas del modelo de gobierno militar: la velocidad de respuesta.

En un entorno VUCA, la única línea de acción “eficiente” es el empoderamiento de los niveles más bajos de la organización para que tomen decisiones autónomas dentro de un marco de acción delimitado, con la mayor cantidad de información digerida y accionable disponible, un concepto que en negocios llamamos insights to value.

La caída del consumo, entre un 30 y un 60% en promedio en la venta de petrolíferos a particulares en los dos primeros meses de aislamiento controlado, es solo una de las señales claras de las dificultades que están enfrentando las gasolineras en la actualidad.

Además, estamos viviendo uno de los peores periodos de desempeño histórico en las tiendas del canal moderno donde, de acuerdo a la ANTAD, el mes de abril comparado contra el año anterior, en las tiendas que llevan más de un año de apertura se notó una caída del 22%.

A pesar de las restricciones presupuestarias y de los problemas de rentabilidad, en los próximos meses veremos una gran iniciativa por parte de los operadores de gasolineras con tiendas de conveniencia para diferenciar su oferta de valor, profundizar sus catálogos, ofrecer servicios adicionales de valor y renovados intentos de fidelizar a sus clientes.

Todos ellos estarán muy enfocados en aumentar ventas, incrementando el ticket promedio y el tráfico, por lo que ya se han empezado a plantear nuevos modelos de negocio como el comercio electrónico, el pick-up delivery y el delivery at home.

 

Sin duda, aquellos que puedan integrar las operaciones de la gasolinera con la tienda de conveniencia, ofreciendo promociones cruzadas, conseguirán ventas incrementales y tendrán una ventaja competitiva difícil de igualar.

 

Por esto es momento de cambiar a un mindset VUCA, en donde si se logran llevar insights accionables al último eslabón de la cadena se podrá empoderar a toda la organización para tomar decisiones basadas en datos que describan el momento que está viviendo.

Existen plataformas con las que las empresas se pueden ayudar para tener a la mano información actualizada y veraz, con datos en tiempo real del entorno (redes sociales, comportamientos de compra por internet, Google maps, índice de precios). Al cruzarla con la información del negocio y tenerla disponible en forma de insights se pueden tomar decisiones urgentes o utilizar tecnologías de asistentes virtuales para facilitar “conversaciones organizadas” para consultar la información.

 

¿Por dónde hace sentido arrancar?

1)       Escuchar y responder: los clientes siguen redefiniendo qué significa un servicio extraordinario, cuáles son sus renovadas preferencias y hábitos de compra, aquellos detalles que valoran. Para entender estas preferencias cambiantes se deben ejecutar estrategias de analítica avanzada, aplicando algoritmos que permitan generar insights valiosos para la toma de decisiones, aprovechando toda la potencia de la información disponible, generada masivamente tanto en fuentes internas (sistemas Punto de Venta), como en fuentes externas (redes sociales, revisiones de productos, tráfico, censos, entre otros).

2)       Omnicanalidad (en la gasolinera, en la tienda, en casa, de camino): ofrecer una experiencia de compra sin fricciones, aumentando las ventas de otras categorías a través del comercio electrónico, la realidad aumentada y la inteligencia artificial, colocando al consumidor en el centro y mejorando los múltiples puntos de contacto (SO-LO-MO) – social, local, móvil.

3)       Personalización: segmentar a los clientes por tiempo de visita para luego ofrecer servicios de valor personalizados a sus necesidades, fomentando las alianzas con otros actores del ecosistema que permitan complementar la oferta de valor punta a punta (delivery, logística, tecnología).

4)       Automatización: reducir costos a través de la implementación de enfoques de operación híbridos, incorporando herramientas como chatbots y asistentes virtuales para potenciar el estándar de cliente único.

Y sobre todo, es necesario hacer un ejercicio de enfoque cultural en la inversión basada en probar casos de negocio. Ahora más que nunca es necesario evolucionar de los métodos tradicionales, como el bien conocido excel, y para ello las empresas deben ser muy ágiles para probar los casos de negocio en pequeñas muestras de clientes sin tener que hacer grandes inversiones con lo que puedan asegurar, con mayor asertividad, el resultado de los casos de negocio cuando se escalen.

Ya no vivimos en un mundo donde las empresas se pueden dar el lujo de fallar. La mejor forma de acelerar el crecimiento y tener una posición competitiva es fomentando prototipos mediante la medición de casos de negocio desde la realidad y no desde el escritorio.

En algunos meses podremos observar los resultados de las decisiones que tomen hoy. Las que acierten, emergerán victoriosas en un mundo más complejo y desafiante, pero con grandes lecciones aprendidas y un futuro promisorio por delante.




shares