Santiago Loaiza, Gerente de Cuentas Corporativas, Food Retail Services, Ecolab México
Antes de la emergencia sanitaria, los Food Retailers experimentaron grandes retos para estandarizar y asegurar que el personal –tanto de áreas de producción como del piso de venta– manejara el mismo nivel de conocimiento y ejecución de aspectos tan críticos de la operación como manejo higiénico de alimentos, procedimientos operativos para estándares de limpieza y sanitización y, recientemente, protocolos de salud pública; aspectos claves no solamente para el cumplimiento normativo sino también relacionados con la satisfacción del cliente y estándares de las marcas.
En esta época de medidas de distanciamiento social y el riesgo latente por contagio de Covid-19, el agrupar un número de personas para realizar entrenamientos in-situ se convierte en una acción sumamente complicada, por lo que se convierte en una necesidad el hacer uso de herramientas tecnológicas que permitan continuar con los Programas de Capacitación indispensables; sin mencionar que, según datos de expertos, las empresas podrían ahorrar entre 50 % y 70 % al remplazar la capacitación tradicional por una virtual o del estilo de cursos eLearning.
En ese contexto, los Food Retailers enfrentan tres grandes retos en términos de capacitación que permanecerán, posiblemente, durante el 2021 y más allá, pero que, al mismo tiempo, se vuelven una gran oportunidad para optimizar y aprovechar las nuevas vías de aprendizaje, su medición y masificación.
- Llegar a los empleados «sin escritorio» con un enfoque verdaderamente centrado en el asociado
Por décadas, las capacitaciones en las tiendas han estado dirigidas al personal con nivel Gerencial o de Supervisión, dejando una gran brecha de conocimiento con el personal que mayoritariamente es el responsable de la ejecución.
Excusas como la rotación del personal “sin escritorio” y otras como el nivel de educación individual, han sido las principales barreras “culturales” que algunas organizaciones se han autoimpuesto para evitar permear el conocimiento a esos niveles de la organización.
En aquellas compañías maduras donde el aprendizaje se ha democratizado más, el desafío está en mantener al personal capacitado y actualizado aún si no es posible tener reuniones presenciales masivas. Es cuando surge la pregunta, ¿es posible alcanzar a los empleados “sin escritorio” con entrenamientos virtuales que sean efectivos, atractivos; que se adapten a los apretados horarios y ritmos de este personal sumidos en una gran cantidad y variedad de tareas? La respuesta es sí, siempre y cuando el aprendizaje sea parte del trabajo (y de los objetivos de desempeño del empleado y del departamento), y no algo extra u opcional.
- Hacer que las capacitaciones sean entretenidas pero efectivas
Aquellos programas de capacitación que en el fondo sólo están diseñados para cumplir con un KPI (por ejemplo, de cobertura de empleados), o porque es un requisito en la inducción a nuevos ingresos, no entregarán los verdaderos resultados que importan como son la transformación de hábitos, comportamientos y, en última instancia, la formación de la cultura deseada.
Hoy en día es necesario estructurar y adaptar la capacitación en cuatro pilares:
- El contenido sea “snackable” (micro aprendizaje). Ráfagas cortas de contenido que se ajuste al contexto del asociado, llevado a su ritmo.
- Personalización que mejora la retención. Relevante para el rol de trabajo del asociado.
- Justo a tiempo y lugar. La capacitación debe estar disponible cuando y donde se necesita, por lo que su consulta a través de dispositivos móviles es hoy en día fundamental.
- Experiencia de Aprendizaje Interactivo. Formatos de lecciones y gamificación diseñados para cumplir con los objetivos de aprendizaje.
El reforzamiento continuo del contenido en pequeñas ráfagas es clave para evitar su olvido y asegurar su asimilación
- Evaluaciones que deriven en acciones correctivas vinculadas a la mejora continua
Aquello que no se mide, no se puede mejorar. El siguiente nivel de esta premisa sería: Aquello que se mide bien y permite corregir desviaciones, logra verdaderos cambios de gran alcance en el comportamiento de los asociados.
Por ejemplo, una desviación/violación de un procedimiento crítico de cualquier Programa de Inocuidad Alimentaria como lo es el lavado de manos es identificado durante el Programa de Auditorías en Seguridad Alimentaria implementado, lo cual lo convierte en un tema a atacar en el Programa de Capacitación.
Dicho itinerario de entrenamiento tendría un currículum formativo de varios cursos sobre cómo lavarse las manos correctamente y el por qué es crítico hacerlo en tiempo y forma. El avance sería monitoreado por el supervisor y validado a partir del aprendizaje obtenido con herramientas de cumplimiento.
Al final del día, se estaría logrando convertir una seria violación potencialmente dañina para el consumidor y la reputación de la marca, en una oportunidad de mejora tangible con impacto directo en la operación.
No basta entonces con sólo contar con un Programa de Capacitación para asociados. Es necesario modernizarlo, volverlo relevante y efectivo. Sólo de esa manera la organización se asegurará estar haciendo una inteligente inversión redituable directamente en la operación y la rentabilidad del negocio.
