Las megatendencias de RRHH 2023 de UKG

Anualmente, un equipo internacional de expertos de Recursos Humanos (RRHH) de UKG, se reúnen para evaluar las implicaciones de los acontecimientos globales para las organizaciones y los equipos de RRHH.

«Esta crisis de burnout requerirá algo más que happy hours virtuales y clases de yoga gratuitas», dijo Jarik Conrad, vicepresidente de Conocimientos Humanos y Asesoría de Capital Humano en UKG. «Muchos colaboradores de hoy en día se dan cuenta de que hay cosas más importantes en la vida que el trabajo, y los líderes deben reconocer el abanico de las necesidades del empleado y cumplirlas en ese momento de su vida de forma considerada y significativa”.

Explicó que “las organizaciones tienen una increíble oportunidad en el 2023 para aprender de los acontecimientos mundiales y continuar el momentum positivo de las ofertas para trabajadores, tanto básicas como sofisticadas, para mejorar el trabajo para todas las personas, independientemente de su nivel o tipo de empleo. En el próximo año, tanto los líderes como los equipos de RRHH deben cuidar de su gente para navegar por la crisis de burnout, crear y mantener la agilidad organizacional para prosperar durante el cambio siempre presente y avanzar en los esfuerzos hacia un mundo laboral más diverso y equitativo para todos».

A continuación, UKG da a conocer las tres megatendencias de RRHH que impactarán a escala global en 2023:

Navegando por una crisis de burnout

La salud mental y el bienestar son ahora el centro de atención debido en parte a los efectos de la pandemia mundial, así como a la inestabilidad social y económica en todo el mundo. Muchas personas se sienten abrumadas. Los ciclos de noticias negativas sobre la incertidumbre económica, el cambio climático, la violencia y los disturbios políticos han contribuido a un aumento de los problemas de salud mental.

Aunque muchos de estos factores de estrés están fuera del control del empleador y  RRHH, los líderes y los gerentes pueden tener un impacto significativo en la experiencia del colaborador y en la trayectoria de su vida laboral:

• Atender las necesidades básicas de los colaboradores, como un salario digno, asistencia médica accesible y apoyos para la jubilación y pensiones.
• Abordar el burnout con horarios de trabajo flexibles, exhortar la toma de tiempo libre remunerado y centrarse en las labores que realmente importan para la empresa para crear cargas de trabajo y plazos razonables.
• Reconocer y celebrar el éxito de los empleados y darles autonomía para tomar decisiones.
• Apoyar el trabajo con propósito conectando a los empleados con el «por qué» de su función y proporcionando crecimiento profesional con programas de formación y enriquecimiento.
• Invertir en tecnología para la vida laboral que apoye a los empleados en su trayectoria personal de vida laboral.

Optimizando la agilidad empresarial

Los tiempos difíciles pueden ser oportunidades increíbles para que tanto las personas como las organizaciones se adapten al adoptar una mentalidad de crecimiento para avanzar en lugar de volver reflexivamente a los patrones y comportamientos anteriores a la pandemia. En el próximo año, las organizaciones deben practicar la plasticidad, una combinación de flexibilidad y adaptabilidad para que los procesos internos y las redes sean maleables y estén abiertos al cambio. Esto permitirá a las empresas abordar los acontecimientos impredecibles con resiliencia y capacidad de respuesta:

• Reforzar la comunidad y su cultura con más inversiones, incluso en tiempos de incertidumbre económica, porque las empresas que invierten en su gente durante una recesión superan a las demás hasta en un 400%.
• Duplicar la apuesta por la diversidad, equidad, inclusión y pertenencia para reforzar la captación de talento y fomentar la innovación en todos los ámbitos de la organización. Durante la recesión de 2007-2009, las empresas con las culturas más inclusivas crecieron un 14.4%, mientras que otras disminuyeron y experimentaron una reducción del 28% en la rotación de empleados.
• Practicar la gestión estratégica de la fuerza laboral adaptando la planificación de escenarios para prepararse ante cualquier situación, elaborar un inventario de competencias para aprovechar y empoderar mejor a los colaboradores y crear programas de empleo para obtener una amplia gama de talentos entre trabajadores de tiempo completo, tiempo parcial, eventuales y por temporada.

El efecto de liderazgo de la generación X

Los miembros de la generación X dirigen las empresas de forma diferente a los baby boomers, ya sea porque el mundo es distinto, porque sus valores son diferentes o por ambas cosas. Muchos fueron criados por madres trabajadoras, alcanzaron la mayoría de edad durante la crisis climática y actualmente están criando a la generación Z. A medida que la generación X se hace cargo de puestos directivos y se afianza en los consejos de administración de empresas y organizaciones filantrópicas, da prioridad a las inversiones ambientales, sociales, y de gobernanza (ESG) y de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia (DEI&B) como imperativos del negocio. El impacto de la generación X se ha acentuado y seguirá apoyando el futuro del trabajo al:

• Crear consejos de administración más diversos en cuanto a edad, género y etnia, además de aumentar el valor defendiendo la oportunidad de que los grupos infrarrepresentados «añadan cultura» frente a «encajen en la cultura», es decir, añadiendo diversidad a sus equipos a través de diferentes personalidades, orígenes, capacidades y aptitudes.
• Dar prioridad a los esfuerzos de ESG para fomentar la confianza de clientes y colaboradores, reducir el riesgo y crear valor a largo plazo de forma que beneficie por igual a accionistas, empleados, clientes y comunidades.
• Dirigir el liderazgo y planificar la sucesión bajo el punto de vista de la gestión holística del talento, incluyendo atributos tradicionales como la experiencia técnica y del sector, así como la reputación de una persona en la comunidad y su influencia a través de tutoría y entrenamiento.