Antonio Monckeberg de Ohla

Antonio Monckeberg de Ohla: la omnicanalidad latinoamericana

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El chileno Antonio Monckeberg asumió oficialmente el puesto de Chief Executive Officer, de Grupo Ohla, el primero de febrero de 2020, aunque las conversaciones entre Antonio y los socios se habían iniciado hace un año.

Esto sucedió en Colombia, a través de uno de los accionistas fundadores de Rappi, Vision & Marketing, que iniciaba conversaciones con la chilena Touch -donde Monckeberg trabajaba como gerente de Negocios Corporativos-, para así empezar a formar a Grupo Ohla.

Hoy, el conglomerado está integrado por Grupo Cosmic (México), Redvolution (Centro América), Vision & Marketing (Colombia) y Touch (Chile, Perú), que juntas tienen presencia en 12 países de Latinoamérica, trabajan con más de 100 clientes (marcas) y emplean a 60 000 colaboradores al año.

 

— ¿Cuál es el mercado en el que participa Ohla?

La industria es conocida como la de soluciones de servicio de marketing y venta, ligado al mundo, principalmente, del retail, del consumo masivo (CPG, por sus siglas en inglés) y de servicios, pero básicamente se enmarca dentro de un contexto que es una vertical en el mundo de inversión asociada a marketing y servicios.

Los grandes players mundiales de esta industria mueven entre 120 a 130 mil millones de dólares al año; en Estados Unidos los tres grandes players deben vender alrededor de 10 mil millones de dólares anuales.

De hecho, todas las compañías socias del Grupo (Ohla), tienen varios años especializadas en la gestión omnicanal del retail. Esto es muy relevante porque, de cara a las cosas que están pasando (la emergencia sanitaria), el customer journey de los consumidores está cambiando, y no hay evidencia empírica de cómo finalmente va a quedar.

Lo que está claro es que, prácticamente, todos los consumidores probaron comprar por internet con alguna plataforma o, finalmente, combinar alguna ecuación entre el retail físico y el digital.

Esto es una buena noticia para nosotros porque tenemos varias soluciones tecnológicas que están orientadas a eso, y que buscan, entre otras cosas, enlazar lo que pasa en el online con el offline.

Respecto a la industria, nosotros nos movemos, justamente en esa gestión. Ayudamos a las marcas a incrementar sus ventas a través de una poderosa gestión omnicanal del retail y algunos servicios aledaños que ayudan a posicionar mejor a las marcas en los países (México, Colombia, Chile, Perú, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Puerto Rico y República Dominicana) en los que estamos y al mismo tiempo mejorar su participación en el mercado de América Latina.

–Tomando en cuenta a la actual emergencia sanitaria, ¿cómo ha cambiado el mercado y que ves en el corto plazo?

Visualizamos un principal cambio que tiene que ver con cómo se van a mover las preferencias en los hábitos de compra de los consumidores. Vemos que toda la industria del eCommerce y toda la experiencia de compra por internet, la «última milla», el despacho (la entrega) a domicilio y los canales digitales, crecieron en tres meses lo que iban a crecer durante cinco años. Sin embargo, después del desconfinamiento hay varias cosas que no están tan claras, porque, por ejemplo, hay tendencias que hablan respecto de que las personas querrán salir a comprar físicamente después del encierro, o salir, al menos, a los centros comerciales a distraerse; por otro lado, hay montones de consumidores, y hay otras tendencias que hablan de este fenómeno de exponerse lo menos posible al retail físico, por lo que se seguirán usando los canales digitales.

Cualquiera de las dos (escenarios), nosotros creemos y sabemos que hay un punto intermedio que, definitivamente, potencia los canales de compra electrónica y, particularmente, la omnicanalidad.

El gran reto, y el gran desafío, que tienen las compañías hoy en día es (incorporar) una estrategia correcta de canales, de comercialización, que se entrelace entre un canal físico y un canal online. No son canales independientes, todo lo contrario, deben de comunicar de forma integral.

El reto, a corto plazo, es hacer de un sofisticado y fragmentado mercado, como el de Latinoamérica, algo simple para las marcas, como disminuir los costos operacionales; ofrecer propuestas estandarizadas que permitan incrementar las ventas.

— Es decir, ¿Ohla le ofrece a las marcas la posibilidad de convertirse en regionales?

Efectivamente, esa es la estrategia. No solamente a los clientes multinacionales, sino también a medianas empresas que no se aventuran a penetrar el mercado latino, porque hay una dificultad indexada al mercado local que lo hace un poco complejo.

Muchas marcas y empresas se desalientan porque este mercado está segmentado; tú tienes una Argentina totalmente distinta en funcionamiento y modelo económico a lo que puede ser un Chile; incluso, en el comportamiento de los consumidores, tienes un Perú en donde el 70 u 80% de las personas compran en canales informales; tienes países de tamaños inmensos como México, donde cada ciudad es un país distinto; tienes otra realidad en un Venezuela.

Hay grandes compañías de consumo masivo que venden y comercializan sus marcas en todo el mundo, sin embargo, existe una dificultad, justamente, por esta tropicalización de estandarizar esos modelos de servicio que generan un alto costo operacional y, a su vez, una dificultad para acceder a los mercados de la mejor manera posible, y esa es la gracia.

Nosotros lo que estamos haciendo es que cada una de las empresas que están detrás (de Ohla) son compañías muy consolidadas en sus mercados locales.

Tienes a Grupo Cosmic en México que tiene 40 años de historia, tiene 26 oficinas operacionales, tiene una cartera de clientes de primera; tienes a un Vision & Marketing en Colombia que cuenta con más de 20 oficinas operacionales por todo el país, también con una cartera de clientes sólida y quienes también atienden Centroamérica desde oficinas físicas; tienes a un Touch en Chile y Perú muy consolidado con una buena trayectoria con más de 17 años de historia. Esto es clave.

Finalmente, lo que estamos haciendo es juntar a los players locales para formar una gran red o un consorcio que resuelva, de manera integral, estandarizando las innovaciones, las ventajas competitivas que tenemos y las soluciones tecnológicas para facilitarle a las marcas que buscan el mercado de Latinoamérica.

— ¿Qué características debe tener una pyme para trabajar con Ohla y cuánto tiempo le toma entrar a un nuevo mercado latinoamericano?

Nosotros tenemos dos segmentos de clientes. Las multinacionales como Nestlé, Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, grandes empresas que necesitan estructurar su operación en el retail Latinoamericano.

También tenemos un segmento de clientes que apunta, justamente, no sé si a la pequeña o mediana empresa de cada país, pero sí al menos a la mediana.

Estoy pensando en un tamaño que al menos los aliente a expandirse a otros mercados internacionales, para eso nosotros somos un gran facilitador porque, justamente, lo que te permite Ohla es contar con un brazo operativo resuelto y fuerte en los mercados más relevantes y, lo segundo, es que con la escala que tenemos podemos entregar soluciones flexibles y eficientes a esos clientes, que de otra forma tendrían que invertir en mucho costo fijo local.

Por ejemplo. Una compañía chilena que le desarrolla la marca propia al Grupo Falabella de artículos de tecnología. La cadena le exige a la empresa que sus sku estén muy bien posicionados en todas las góndolas de los países donde opera Falabella. Esa marca tiene dos caminos: localmente ir país por país tratando de buscar a alguien que les subcontrate un servicio de gestión de tienda, o trabajar con nosotros que, gracias a nuestra capacidad instalada, les podemos dar un servicio mucho más eficiente. Por ejemplo, nos pidieron que solamente una vez a la semana les gestionáramos el punto de venta y les entregáramos un mismo reporte en un mismo sistema en cuatro países.

De esta manera, las marcas pueden contratar servicios a bajo costo y más flexibles al trabajar de la mano de un player robusto localmente.

— ¿Cuáles son los números de Ohla?

Con la integración logramos una participación de mercado de entre 17 y 20% en la región (América Latina). Esto nos posiciona como el principal player de la región en términos de operación. Aún es un mercado muy atomizado en los distintos países.

— ¿Cuál es la particularidad del mercado mexicano?

En el mercado de México estamos muy consolidados con empresas como Néstlé, con la cual trabajamos desde hace muchos años.

México tiene una posición estratégica por el tamaño de mercado, por la posición del canal moderno.

En México, los desafíos y los retos en cuanto a omnicanalidad, son grandes e importantes. Hay varios proyectos que estamos implementando en el corto plazo asociado al mundo digital y al mundo del multicommerce.

Desde México también se presta servicio a lo que es Centroamérica.

Es un mercado muy atractivo por el volumen, por el tamaño, de cara a nuestra propuesta de valor. Hay una gran experiencia del retail mexicano que sirve para exportar modelos de negocio hacia el resto de la región, como los países del sur. Lo mismo pasa con Colombia.

— ¿Cuál es su relación con Rappi?

Tenemos la operación en México, Chile, Colombia y Perú. Rappi es un gran cliente del Grupo (Ohla) y es una de las operaciones que nos consolidan en las soluciones omnicanales.

Lo que hacemos con Rappi, en los diferentes países, es que nos contrata toda la gestión de personal shopper en los distintos puntos de venta. Y esto es un gran reto y desafío porque se trata de una logística de «pickeo» en punto de venta que tiene que ser dinámica, flexible y, a su vez, orientada a la calidad de lo que un consumidor podría hacer si él hiciera la compra.

Pero sí, Rappi es un cliente muy relevante, pero también es un aliado estratégico, sobre todo, en Colombia.

— ¿Cuál es la relación de Rappi con Grupo Cosmic de México?

Son dos cosas importantes. Rappi es un gran cliente del Grupo (Ohla) y, a su vez, los inversionistas de Grupo Cosmic y de Vision & Marketing (Colombia) fueron de los primeros que invirtieron en Rappi.

Ahora, en las diferentes rondas de inversión que ha tenido Rappi, sus posiciones (las de Grupocosmic y Vision & Marketing) se han diversificado.

— ¿Tiene Grupo Ohla alguna otra inversión o proyecto para la estrategia de delivery?

Más que un proyecto de inversión lo que estamos haciendo es potenciar nuestra red de tecnologías y soluciones para fortalecer nuestros servicios omnicanales. Por ejemplo, tenemos estratégicamente cuatro verticales que estamos fortaleciendo de cara a soluciones y tecnologías que nos van a fortalecer. Una de ellas es todo lo relacionado a marketing digital, y otra tiene relación con el mundo del eCommerce y la omnicanalidad. Otra tiene que ver con geografía, con cobertura, países que actualmente no están cubiertos.

Por ejemplo, estamos por cerrar un buen joint-venture con una empresa especializada en social seller. Esto es para nosotros un tema muy crítico porque dentro de los cambios que generó la pandemia es que los más de 60 000 colaboradores que tenemos trabajando en distintos puntos de venta pueden tener un rol no solamente de comercializar el producto o gestionar productos en el retail físico, sino también en su entorno digital, en su día a día.

¿Por qué un vendedor de una tienda no puede contactarse con un consumidor vía una comunidad por chat?

Si sabemos que más de 70% de las personas cotiza por internet un artículo electrónico antes de comprarlo, ¿por qué esa persona no podría comunicarse directamente con el vendedor que está en la tienda para saber si el producto se encuentra en stock o tiene alguna promoción?

Básicamente, los esfuerzos están puestos en entrelazar lo que está pasando en la tienda con esta conducta de compra vía digital. En esto tenemos varios servicios relacionados a la «última milla».

Hay un par de inversiones que ya están dentro del Grupo relacionadas al despacho de 90 minutos; una de las compañías (integrantes de Ohla) que está especializada en los servicios full commerce desde la creación del marketplace hasta la logística de “última milla”.

Uno de nuestros objetivos es estratégico y es justamente esa integración latinoamericana, aprovechar la escala que tenemos en los distintos países para disminuir los costos de operación de nuestros clientes y aumentar sus ventas, pero, a su vez, fortalecer el camino digital y el de la omnicanalidad.

— ¿Tienen planes para participar en el mercado como retailers, es decir, con tiendas físicas?

Es una muy buena pregunta. Nosotros estamos enfocados en ayudar a nuestros clientes a acercarse de mejor forma a sus consumidores y a sus shoppers.

Evidentemente, todos los servicios que busquen y potencien ese enfoque para nosotros está dentro de la estrategia. Sin embargo, a través del Grupo sí tenemos iniciativas, de hecho, hay varias implementadas, con el objetivo de ser un canal de distribución, un canal de comercialización, pero se debe de cumplir ese requisito de ese enfoque, que es: somos tan buenos acercando a nuestros clientes a los consumidores que podemos tener nuestro propio canal de distribución para que nuestras marcas y nuestros clientes puedan llegar de mejor forma.

De hecho, en los distintos países varios proyectos (de distribución) fueron lanzados hace algunos años y, otros, debido a la pandemia, ya son canales digitales de comercialización que tienen relación con el mundo del social seller, el objeto es transformar estos servicios en B2C, pero siempre con un enfoque hacia la marca, el cliente que nos contrata.

— Como CEO de Grupo Ohla, ¿cuál es tu principal desafío?

En el corto plazo, más allá de la solución, es el trabajo que estoy haciendo en cuanto a la integración. En ello hay retos culturales, de comunicación, integración de la marca, de la operación, de las tecnologías que ocupamos, los sistemas que usamos.

El objetivo es que una marca cuando nos vea funcionando nos vea funcionando como red.

También es maravilloso trabajar con 60 000 colaboradores; estamos muy orgullosos de emplear a tantas personas al año.

Somos el player más relevante de la región con más de 12 países de los cuales cuatro conforman la Alianza del Pacífico. En los estudios y análisis que hemos hecho no hay ninguna otra compañía integrada de esta forma en la industria en la que participamos.

Cabe destacar, que dentro de nuestros planes está justamente integrar al mercado brasileño.



Darinel Becerra

Director editorial en Retailers Magazine. Apasionado por los retos editoriales. Obsesionado en comunicar de la mejor manera aquello que los equipos editoriales y de diseño producen.


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